Tekstiilibisneksen uudet aatteet

Yhteistyössä

Elvyttääkseen 197-vuotiaan Finlaysonin Jukka Kurttila on kohauttanut kampanjoilla ja tuotteilla. Mutta miten saada menestys jatkumaan näyttävän paluun jälkeen?

Satavuotisjuhlat tarjoavat hyvän tilaisuuden katsoa taaksepäin – sekä eteenpäin – ja juhlia sankareita. Olisimme voineet valita kansijuttuun uutta teknologiaa kehittävän yrittäjän, kuten Vesa Korhosen (s. 24), jonka kehittämä uusiutuvaa energiaa hyödyntävä tekniikka edustaa tulevaisuutta. Päädyimme kuitenkin Finlaysonin Jukka Kurttilaan ja Marimekon Mika Ihamuotilaan, jotka molemmat yrittävät saada uutta eloa vanhoihin brändeihin.

Miksi päädyimme heihin? Koska pyrkimys elvyttää rakkaita suomalaisia brändejä, joilla on pitkä historia ja merkittävä vaikutus kulttuuri-identiteettiimme, on sankariteko jo itsessään – aivan kuten uuden teknologian kehittäminenkin.

Vuonna 1820 perustettu Finlayson ei ole vanhin suomalainen yritys, mutta sen tarina heijastelee Suomen kehitystä Venäjän suuriruhtinaskunnasta ja teollisen vallankumouksen alkuajoista aina itsenäisyyteen ja postmoderniin tuotantoon. Marimekko sen sijaan on 66 vuoden ajan ollut suomalaisen muodin suunnannäyttäjä – jolla on kopioijia kaikkialla maailmassa. Ja edelleen sen ”radikaali chic” -tyyli virkistää muotimaailmaa.

Haasteet ovat kuitenkin melkoisia. Vanhojen brändien pitää löytää uusia keinoja pysyä mukana alati muuttuvassa maailmassa. Uudelleenelvytykset epäonnistuvat usein, paitsi jos ruorissa on Steve Jobsin, Howard Schultzin tai Satya Nadellan kaltaisia idealisteja – ihmisiä, joilla on suuri visio, suunnaton intohimo ja erinomaiset taidot toteuttaa visionsa. Vielä on liian aikaista sanoa, onnistuvatko Kurttila ja Ihamuotila yrityksissään. Heidän ponnistelunsa ovat joka tapauksessa sisukkaita ja huomion arvoisia.

Jukka Kurttila yritti kaikin keinoin pysyä hereillä. Oli kesä 2014, ja hän oli juuri ostanut kahden vanhan ystävänsä kanssa Finlaysonin, maineikkaan mutta siipirikon kodintekstiilien valmistajan. Nyt hän kuunteli työntekijöistä kootun bränditiimin esitystä siitä, mikä teki Finlaysonista ainutlaatuisen. ”Mikä on Finlaysonin viimeisin keksintö?” hän kysyi henkilökunnalta. ”Pussilakana, vuonna 1963.” Mikä oli yrityksen tarkoitus ja viesti maailmalle? Kokeneen mainosgurun korvissa esitys kuulosti tyhjänpäiväiseltä lätinältä.

Kurttila menetti malttinsa ja tyhjensi huoneen. ”Tämä oli tässä. Te olette niin kiinni vanhassa, ettei tämä johda mihinkään. Tii-min työ loppuu tähän, ja firman arvojen määrittely on nyt omistajien tehtävä.”

Finlayson, yksi Suomen vanhimmista yrityksistä, oli pulassa. Sen liikevaihto oli laskenut jo sadan vuoden ajan. Pääomasijoitus- ja varainhoitoyhtiö CapMan oli ostanut Finlaysonin Royal Dutch Shelliltä vuonna 1999. Neljäntoista vuoden aikana CapMan oli nyhtänyt Finlaysonista irti lähes kaiken. Sen tuotanto siirrettiin ulkomaille, kuluja leikattiin ja henkilöstöä vähennettiin. Yhtiö ontui suuren taantuman läpi. Vuonna 2013 konserni teki tappiota 154 000 euroa liikevaihdon ollessa 44,8 miljoonaa. Seuraavana vuonna kierre syveni ja tappiota kertyi 700 000 euroa 18,9 miljoonan liikevaihdolla. Nämä luvut sisältävät myös sänky-, tyyny- ja peitevalmistaja Familonin liikevaihdon ja tuloksen. Familon ei kuulunut Kurttilan ja kumppaneiden kauppaan.

Mihin Kurttila, kahdeksan menestyneen yrityksen perustaja, oli oikein ryhtynyt? Finlaysonin suurin ongelma oli taloudellisia vaikeuksiakin vakavampi: yritys oli hukannut punaisen lankansa.

Kodintekstiilien – lakanoiden, pyyhkeiden, verhojen, päiväpeittojen ja esiliinojen – myyminen on yhtä vetoavaa kuin jätehuoltobisnes, mutta vain paljon vähemmän tuottoisaa. Finlayson tekee myynnistään 95 prosenttia Suomessa, jossa 160 miljoonan euron markkinoita on jakamassa nelisenkymmentä kilpailijaa. Suomalainen ostaa kodintekstiilejä vuodessa noin 96 eurolla, kertoo Suomen Tekstiilin & Muodin vuosiraportti (ruotsalaiset ostavat 120 eurolla ja norjalaiset 190 eurolla vuodessa). Se on alle puoli prosenttia suomalaisten kokonaiskulutuksesta, ja luku on pysynyt pitkään samana.

Jopa pienillä kotimaan markkinoilla Finlaysonilla on edessään valtavia kilpailijoita, suurimpina Ikea ja H&M Home, joista viimeksi mainitulla on Suomessa 16 myymälää. Myös ruotsalaisella Hemtexillä on Suomessa 18 myymälää, ja ne tekevät 10 miljoonan liikevaihtoa. Pyyhkeitä ja lakanoita myyvät myös Vallila Interior ja Pentik sekä edullisemmat ketjut kuten Jysk, Ellos, Hobby Hall ja Prisma.

Mutta mitä väliä sillä edes on, millaisissa lakanoissa nukkuu? Normaali kuluttaja, jolle puuvillan tiheyslukemat ovat täyttä hepreaa, ei asiaa juuri ajattele: kotiin ostetaan kymmenen euron lakana, joka heitetään puhki kuluneena pois parin vuoden päästä.

Siitä Kurttila saikin idean. Mitä jos ihmiset alkaisivat välittää siitä, millaisiin kankaisiin kietoutuvat kolmasosan elämästään? Tuotteen pitäisi olla niin tunteita herättävä, että se varmasti huomattaisiin. Finlayson voisi muuttaa ihmisten suhtautumisen petivaatteisiin. Jos lakanoille antaisi takuun, että ne kestävät 50 vuotta? Tai jos ihmiset voisivat palauttaa lakanat, joita he eivät enää halua käyttää? Näin ne voitaisiin myydä uudelleen käytettyinä tai kierrättää uusiksi tuotteiksi.

Suunnitelma alkoi hahmottua. Uudenlainen tuulahdus mainontaa, luovuutta ja tunteita herättävää julkisuutta voisi tuoda eloa vanhaan brändiin, joka oli pitkään elänyt tekohengityksellä. Kurttila ymmärsi jo Finlaysonin ostaessaan, että kyse ei ollut teollisuudesta vaan luovasta alasta. Ja siitä hän tiesi paljon.

Kurttilan vahva pelinavaus ja uudet ideat ovat toimineet hienosti. Uudet omistajat ovat saaneet Finlaysonin tuotot nousukiitoon vuosikymmenten matalalennon jälkeen. Nyt kysymys on siitä, voiko Finlayson selvitä ja menestyä pidemmän päälle vain hätkähdyttävien kampanjoiden turvin.

James Finlayson perusti yhtiön vuonna 1820 ja toi mukanaan Tampereelle osansa teollisesta vallankumouksesta. Finlayson oli skotlantilainen itseoppinut insinööri, jonka kyvyistä Venäjän tsaari ja Suomen hallitsija Aleksanteri I sai vihiä. Hän houkutteli Finlaysonin ensin Pietariin ja lähetti myöhemmin Tampereelle tekstiilitehdasta pystyttämään. Finlayson palkkasi työmiehiä Englannista opettamaan paikallisille koneidenkäyttöä.

”Mitä enemmän luin James Finlaysonista, sitä enemmän ymmärsin, että hän oli hengeltään ensimmäisiä piilaaksolaisia”, Kurttila kertoo innostuneena. ”Hän halusi vain rakentaa koneitaan. Ja ne olivat hienoja”, hän jatkaa osoittaen koko neuvotteluhuoneen seinän peittävää upeaa koneen kuvaa. ”Mutta 16 vuoden aikana hän ei myynyt yhtäkään. Hän ei ollut kummoinenkaan bisnesmies.”

Tammerkosken vesivoimalla käyneet koneet eivät jääneet toimettomiksi. Finlaysonin puuvillatehdas jatkoi hurinaansa senkin jälkeen, kun sen perustaja palasi Skotlantiin. Uusien omistajien, Nikolas I:n fyysikon ja pietarilaisen liikemiehen, tuella Finlayson oli Suomen ensimmäisiä työpaikkoja, jotka palkkasivat naisia. Se tarjosi työntekijöilleen kodin, sairaalan, koulun, kirkon, kirjaston ja myöhemmin päivähoitopaikan heidän lapsilleen.

Kurttila mietti myymälästrategian uusiksi ja tuplasi henkilöstön määrän 170:een. Työntekijöitä hän kannustaa irti vanhasta ajattelusta.

Vuosien kuluessa Finlayson menetti kuitenkin teränsä. Merkin oma ateljee perustettiin vuonna 1951, ja se palkkasi lahjakkaita suunnittelijoita ja painoi maisema- ja luontokuvia käyttäen jopa Marimekon (lue juttu s. 49) Annika Rimalan kuvia kankaissaan. 1960-luvun alussa tehdas alkoi valmistaa pussilakanoita, joista tuli hyvin suosittuja ihmisten opittua käyttämään niitä. Vuonna 2002 Finlayson sulki Tampereen tehtaansa ja siirsi tuotannon Turkkiin, Belgiaan ja Baltian maihin. Se painoi kankaisiin Muumeja ja kukkaprinttejä vuosikymmenestä toiseen.

Mutta sitten ruoriin tarttui Jukka Kurttila. Vuonna 2014 Kurttila oli päättänyt jättää mainosalan, vaikka hänen uransa oli ollut menestyksekäs: hän oli ollut mukana perustamassa ja kasvattamassa useita eri yrityksiä, esimerkiksi mainostoimisto Bob Helsinkiä.

Ainoana lapsena kasvanut Kurttila asui vanhempiensa kanssa pienessä kaksiossa Itä-Helsingin lä­hiössä. Hänen puheestaan kuultaa vieläkin läpi vanha Stadin slangi. Hänen taakse kammatut hiuksensa, ilmeikkäät kulmakarvansa ja ilkikurinen hymynsä tuovat mieleen mafiosoelokuvien kovanaamat. Toisaalta hyvin istuvaan villakankaiseen pukuun ja oxford-kenkiin sonnustautunut Kurttila sarvisankaisine silmälaseineen ja partoineen on kuin hipsterimpi versio menneiden aikojen englantilaiskeikari Beau Brummellista. Suomen leijona -riipus hänen kaulassaan on keskisormen nosto uusnatseille, jotka ovat yrittäneet omia tunnusta itselleen.

Mainosalan kovat vuodet 2008–2010 saivat Kurttilan ja Bob Helsingin toisen perustajan Petri Pesosen sekä Ernst & Youngin ja Sammon entisen johtajan Risto Voutilaisen mietteliäiksi. He tarvitsivat uuden haasteen.

Kurttila etsi kaksi vuotta uutta sijoituskohdetta intohimolleen ja rahoilleen. Ensivilkaisulla Finlayson ei saanut häntä innostumaan. ”Yhhyh, miten pölyinen ja vanhentunut”, hän ajatteli. Mutta jonkin ajan päästä hän tuli toisiin ajatuksiin. Entä jos hän saisi ystäviensä kanssa 194-vuotiaaseen vanhukseen uutta eloa? Mitä jos Finlaysoniin suhtautuisi kulahtaneen tekstiilintuottajan sijaan luovana laboratoriona, jossa voisi tehdä niin sosiaalisia kuin muotoilullisiakin kannanottoja?

Kolmikko osti yrityksen summalla, jota ei ole julkistettu, ja jakoi sen omistuksen tasan keskenään. ”Finlayson ei ollut halpa, sen voin sanoa”, Kurttila nauraa ja väläyttää kultahammastaan. ”Laitoimme kaikki kauppaan käteistä ja erilaisia velkainstrumentteja, kiinnitin myös kotini ja kesäpaikkani. Vaimoni kutsui minua hulluksi, mutta en pelännyt.”

Eikä Kurttila todellakaan pelännyt. Kauppa noteerattiin laajasti, ja huomio oli Finlaysonin elinehto. Uudet omistajat tarttuivat Tom of Finlandin säätiön edustajan tarjoukseen ja ottivat mallistoonsa edesmenneen taiteilija Touko Laaksosen homoeroottisia kuvituksia, joissa pullisteli nahkapuku- ja merimiesasuisia miehiä. Uusi mallisto aiheutti sensaation ja sai osakseen niin kauhisteluja, ihastelua kuin tappouhkauksiakin. Aluksi kaikki muut paitsi Helsingin liikkeen myymäläpäällikkö kieltäytyivät ottamasta mallistoa myyntiin. Kurttila pysyi tyynesti malliston takana eikä pyydellyt anteeksi keneltäkään.

”Asiakkaat säilyttävät mielenkiintonsa vain niin kauan kuin me tarjoamme jotain merkityksellistä. Emme tee enää perinteisiä aikakauslehtimainoksia, joissa pariskunta makoilee sängyllä ja koira heiluttaa häntäänsä. Me markkinoimme tuotteidemme kautta.”

Tom of Finland -malliston lanseeraus oli samana päivänä, kun eduskunta teki historiallisen päätöksen hyväksyä samaa sukupuolta olevien avioliitot. Kurttilan käsitys Finlaysonin arvoista vahvistui hänen tutkiessaan yhtiön historiaa ja löytäessään tiedon perustajan tavasta tukea tasa-arvoa palkkaamalla naisia.

”Asiakkaiden mielenkiinto pysyy yllä tarjoamalla jotain merkityksellistä”

”Meidän piti keksiä tapa, jolla voimme muuttaa Finlaysonin arvot – rohkeuden, vastuullisuuden ja maailmasta kiinnostuneen asenteen – toiminnaksi. Kun meille tarjottiin Tom of Finlandin lisenssiä, ymmärsimme, että sen kautta voimme puhua tasa-arvosta ja suvaitsevaisuudesta sekä näyttää sen myös tuotteidemme kautta.”

Asiakkaat ihastuivat mallistoon. Tom of Finland -malliston liikevaihto oli miljoona euroa antaen merkittävän lisän vuoden 2015 tulokseen, joka oli 22,9 miljoonan liikevaihdolla 300 000 euroa.

Kurttila, luova johtaja Pesonen ja vientijohtaja sekä hallituksen puheenjohtaja Voutilainen miettivät myös myymälä­strategian, organisaation, myyntitavat ja mallistot uusiksi. He tuplasivat henkilöstön määrän 80:stä 170:een. Kolme vuotta sitten Finlaysonilla oli vain kahdeksan myymälää, kaikki keskenään eri kokoisia. Nyt myymälöitä on 24: ne ovat yksikerroksisia, kooltaan 175–200 neliömetriä, sijaitsevat hyvillä paikoilla ja tarjoavat samaa valikoimaa niin Ruotsissa kuin Suomessakin. Lisäksi yhtiöllä on lukuisia shop-in-shop-myymälöitä ja pop-up-kauppoja, joita avataan erityisesti vuoden kiireisimpinä aikoina kesällä ja joulun alla tyhjiin liiketiloihin aina kuukaudeksi tai pariksi kerrallaan.

Myymälästrategian uudistaminen ei ole ollut mikään pieni juttu: jokainen uusi liike on nielaissut 80–100 000 euroa. Uusi strategia on tuonut kuitenkin myös tulosta. Vuonna 2016 konsernin tulos oli 1,3 miljoonaa liikevaihdon ollessa 35,1 miljoonaa euroa. ”Sanoisin, että siinä ei ole mitään rohkeaa, että laittaa homokuvia lakanoihin; rohkeaa on se, että laittaa tuollaisen rahamäärän heikoille markkinoille.”

Kurttila osaa kohauttaa myös pelkällä valkoisella lakanalla. Viime pääsiäisenä Finlayson lanseerasi Jesus-lakanan. Siinä käytetään samanlaista pellavaa ja kudontatekniikkaa kuin 2000 vuotta vanhassa Torinon käärinliinassa, joka on kuuluisa siitä, että siinä sanotaan näkyvän Jeesuksen kasvot. Finlayson laittoi lakanalle 160 euron hintalapun ja ällistyttävän 50 vuoden takuun, ainoana maailmassa.

”Rakastan väkevää keskustelua ja väittelyä. Aina vain parempi, jos joku sanoo, ettei jotain voi tehdä. Et voi laittaa Jeesuksen nimeä tuotteeseen, se on jumalanpilkkaa. Et voi laittaa homopiirroksia lakanoihin. Kuka niin sanoo? Et voi lopettaa perinteistä aikakauslehtimainontaa. En vai?”

Kurttila pitää huomiosta eikä kavahda vihapostiakaan. Toimittajat soittelevat milloin mistäkin asiasta kommenttien toivossa. Finlaysonin tapaan reagoida maailman menoon on jo alettu tottua. Niin ei ollut vielä 2015, kun yhtiö ilmoitti vetävänsä tuotteensa pois Juha Kärkkäisen omistaman halpahalliketjun (joka on lajissaan Suomen neljänneksi suurin) valikoimista tämän natsijärjestö- ja Magneettimedia-kytkösten takia. Media piti tekoa ennenkuulumattomana.

”Uskon, että pahuus paljastuu ja totuus tulee aina ilmi.”

Vasta Helsingin Sanomien lokakuun laaja juttu Kärkkäisestä, joka on saanut tuomion vuonna 2014 kiihottamisesta kansanryhmää vastaan, herätti sosiaalisen median. Nyt ihmeteltiin, miksi Finlayson oli ainoa kymmenistä suomalaisista brändeistä, joka katkoi siteensä Kärkkäiseen.

”Uskon, että pahuus paljastuu ja totuus tulee aina ilmi. Kuinka paljon tässäkin maassa hukataan aikaa ja rahaa kaiken maailman arvoprojekteihin ja -työryhmiin sen sijaan, että tehdään jotain konkreettista arvojen puolesta?”

Finlaysonin osoittama yhteiskuntavastuu on herättänyt asiakkaat vaatimaan muilta yrityksiltä samaa.

Tänä syksynä yhtiö julkisti viikon kestävän kampanjan, joka tarjosi naisille 17 prosentin alennuksen kaikista tuotteista (miesten piti maksaa täysi hinta). Miksi 17 prosenttia? Koska tutkimusten mukaan sen verran miehiä vähemmän naiset ansaitsevat samoista työtehtävistä. Kurttilan mielestä se oli mainio tapa kiinnittää palkkaepätasa-arvoon huomiota. Finlayson lupasi lahjoittaa miesten maksaman hinnanerotuksen Naisasialiitto Unionille. Ruotsissa, jossa Finlaysonilla on kuusi liikettä, asiakkaat ottivat kampanjan huvittuneina vastaan ja taputtivat tärkeän aiheen esiin nostamiselle. Suomalaiset miehet nousivat kapinaan ja tekivät 16 valitusta tasa-arvovaltuutetulle, joka tuomitsi kampanjan tasa-arvolain vastaisena. Kolmentuhannen euron minimisakon ja kolmen kuukauden vankilatuomion uhalla Kurttila peruutti kampanjan.

”Kahden aikuisen tyttären isänä en sulata sitä, että heidät on sukupuolen takia tuomittu saamaan pienempää palkkaa. En voinut uskoa, miten pienimunainen on suomalainen mies, kun se valittaa moisesta asiasta. Totta kai tiesin rikkovani lakia, mutta en odottanut, että saisin siitä poliisit perääni, sillä meidän kampanjahan tuki lain henkeä tasa-arvon puolustajana.” Kurttila sai kuitenkin mielipiteensä esille, sillä ”kohukampanja” sai paljon huomiota mediassa.

”Mitäs te pojat seuraavaksi keksitte?” Elinkeinoelämän keskusliiton toimitusjohtaja ja entinen kokoomuksen kansanedustaja Jyri Häkämies iski Kurttilalle silmää hölkätessään tätä vastaan.

Kurttilalta ja hänen tiimiltään eivät ideat lopu. Lokakuussa Finlayson teki sopimuksen Eurolo­anin kanssa, joka tarjoaa korottomia lainoja elektronisen maksujärjestelmä Mashin kautta. Sen avulla asiakkaat voivat ostaa osamaksulla Finlaysonin tuotteita ja kierrättää niitä. Finlayson avaa käytettyjen kodintekstii­lien nettikaupan ensi vuonna ja antaa sitä kautta alennuksia kodintekstiilejä kierrättäville.

Riittävätkö keskustelunavaukset ja kannanotot pitämään Finlaysonin kurssin korkealla?

Kurttila varoittaa, että viime vuoden huippukasvuprosentit (53 prosenttia) eivät toteudu tänä vuonna. Ruotsin myynti on kehittynyt hitaasti. Kurttila ei halua puida sen syitä vielä julkisesti, koska asia pitää ensin käsitellä yh­tiön sisällä. Finlayson on laajentanut myös Aasian markkinoille. Se myy tunnettuja printtejään ja on luonut Japanin markkinoille oman malliston, johon kuuluu muun muassa myös neuleita ja kangastossuja. Hong Kongissa lokakuun lopussa alkoi kolme kuukautta kestävä kampanja, joka tuo Finlaysonin tuotteet näyttävästi esille Mannings-ketjun 320 myymälään. ”Hyviä diilejä on tehty myös Australiaan ja Yhdysvaltain markkinoille”, Kurttila sanoo tarkentamatta millaisia.

Mitkä ovat yhtiön tulevaisuuden tavoitteet? ”Että Finlaysonia ajavat eteenpäin samat arvot kuin nytkin ja että se elää vielä toiset 200 vuotta, paljon kauemmin kuin minä ja muut nykyiset omistajat.”

Se ei ole varmaa. Kurttilalla ja hänen tiimillään on takanaan menestyksekkäät kolme vuotta. He ovat tehneet hyvää tulosta, tuoneet säpinää tylsälle toimialalle ja unohdettuun yritykseen sekä herättäneet kiinnostusta kannanotoillaan. Menestyäkseen jatkossakin Kurttilan on kuitenkin pystyttävä keksimään yhä innovatiivisempia ideoita myynnin ja tuoton lisäämiseksi sekä Suomessa että ulkomailla. Siihen tarvitaan suunnitelmallista perusbisnesmallien hyödyntämistä – ei vain kohun nostatusta.

Mitä se tarkoittaa käytännössä? Finlayson voisi keskustelua herättävien tuotteiden lisäksi hyödyntää myös perinteisiä markkinoinnin keinoja, jotka Kurttila varmasti taitaa paremmin kuin suurin osa yritysjohtajista. Mallia voi myös ottaa esimerkiksi Yhdysvaltojen kahdesta rakastetusta lakanamerkistä: John Matoukista, joka tarjoaa huippulaatua, ja L.L.Beanista, joka tarjoaa markkinoiden mukavimpia vuodevaatteita. Ne houkuttelevat asiakkaita tarjoamalla maksuttomia postituksia ja ilmaisia palautuksia. Markkinointityyli on pitänyt heidän faninsa uskollisina – Matoukilla 88 vuotta ja Beanilla 103 vuotta.

Finlaysonin sosiaaliset kannanotot ovat kieltämättä kiinnostavia ja rohkeita tekoja. Toisaalta jättimäisillä jälleenmyyjillä, kuten Wayfairilla ja Amazonilla, on toisenlainen taktiikka: he vetävät vähemmän huomiota itseensä ja omistautuvat tekemään asiakkaansa onnellisiksi. Vain siten liiketoiminta voi kasvaa.


Berndt Wickholm – Kirjoittaja on johtaja KPMG Suomen globaalissa strategiaryhmässä


Muutos vaatii uskallusta 

Olen seurannut Finlaysonin tarinaa kiinnostuneena niin kuluttajan kuin strategiakonsultinkin silmin. Päätös Finlaysonin ostamisesta oli Jukka Kurttilalta ja kumppaneilta rohkea veto, koska he tulivat alan ulkopuolelta. Toivoisinkin, että lukijalle jää artikkelista päällimmäisenä asiana mieleen se, että jos tekstiilialan ulkopuolinen pystyy kääntämään kriisiin ajautuneen perinteisen tekstiiliyrityksen suunnan, niin kyllä istuvalla johdollakin pitää olla edellytykset samaan. Muutos on mahdollista kaikille, mutta se usein vaatii paljon uskallusta ja työtä.

Ennen muutosprojektin aloittamista johdon on ymmärrettävä yrityksen ydinosaaminen ja kirkastettava tahtotila. Niiden pohjalta on selkeytettävä, millaisia tuloksia muutoksella halutaan saavuttaa. Kun tavoitteet olivat selvillä, Finlaysonin oli mietittävä uudelleen asiakaskuntansa, tuotehinnoittelu, missä ja miten yrityksen pitäisi näkyä sekä miten jakelu- ja myymäläverkostoa tulisi uudistaa. Brändi ja tekstiilien laatu ovat aina olleet osa Finlaysonin ydinosaamista, mutta nyt uusien omistajien tehtäväksi jäi ratkaista, miten yrityksen liiketoimintamallia voisi muuttaa esimerkiksi uudella strategialla ja rohkealla markkinoinnilla.

Mikään organisaatiomuutos ei onnistu, jos henkilöstöä ei saada sitoutettua mukaan. Finlaysonille ei olisi riittänyt vain myymäläverkoston mylläys, vaan koko asiakaspalvelukonsepti piti uusia. Iät ja ajat Finlaysonin myymäläpäällikkönä toiminut henkilö tuskin tekee hyvää myyntijälkeä rohkean Tom of Finland -tuoteperheen kanssa, jos hän ei ole sitoutunut yrityksen uuteen konseptiin ja ilmeeseen. Muutos on koskettanut myös Finlaysonin koko operatiivista toimintaa. On pitänyt miettiä, miten päätöksentekoa nopeutetaan, prosesseja ja tuotannon alihankintaverkostoja kehitetään sekä millaista osaamista tarvitaan muutoksen mahdollistamiseksi. Myös koko organisaation johtaminen ja viestintä ovat luonnollisesti kokeneet perinpohjaisen ravistuksen.

Me KPMG:n strategiapalveluissa tarjoamme kaikenkokoisille yrityksille työkalut strategisen muutoksen toteuttamiseen. Kartoitamme yritysten lähtötilanteen ja asetamme johdon kanssa tavoitetasot. Teemme sen pohjalta räätälöidyn konsultointipaketin, jonka tarkoituksena on liiketoiminnan ja operationaalisen mallin muutos siten, että kannattavuus saadaan nopeasti kuntoon. Kun muutosta lähdetään toteuttamaan, asioita kannattaa miettiä pieninä palasina ja tehdä vaikkapa kokeiluluontoisia liiketoimintamallimuutoksia. Voidaan esimerkiksi testata, millaisia vaikutuksia pop-up-kaupan avaamisella on liikevaihdon kasvattamiseen.

Muutos vaatii uskallusta. Rohkeiden kokeilujen rinnalla on kuitenkin pidettävä kiinni siitä ydinosaamisesta ja peruskassavirrasta, joka tuo yritykseen tuloja ja rahoittaa näitä irtiottoja.

3568 Visi skatījumi 15 Skatījumu šodien

Jätä kommentti

450